经济制度：第四代方案（五平等）

定义

精英民主制企业，可以粗略理解为【每个股东的股份相同】的企业。 具体来说，是指具有如下特征的企业：

• 存在【成员会】，成员会拥有最高决策权，一人一票。
• 成员会拥有最高经济权。成员对公司财产拥有相同的支配权。（即，如果分红，那么每个人分得一样多；如果一个人可以调动一百万元，那么其他人也有权调动一百万元）

现状：必败之路，尸骨累累

无数企业尝试过这样的做法，毕竟这样很容易吸引合伙人。但这些企业大多失败，以至于投资市场常识：不投此类企业。必须要求企业有最高决策人，独裁制。 究其原因，在于： 1. 抗风险能力差：独裁者，最高权力，最高责任，最大风险。基于责任，他会努力工作，并且当公司危亡之时、他会更加拼命；而民主制，当公司危亡之时，大家都会抓紧跑路，分钱捞钱。

2. 抓机会能力差：独裁者，遇到机会，先斩后奏，立刻把握。而民主制则容易摇摆不定，内耗严重。如政治中，集权适合打江山，民主适合守江山。

3. 思维能力不均：民主制容易被蠢人拖后腿。而且蠢人如果长久被反对，那么必然闹各种幺蛾子、导致团队崩溃离心。

方案：五平等之风险平等

公司危亡而大家跑路，关键在于【个人命运与公司命运无关】。那么，让个人（成员）命运与公司命运强绑定：

• 个人不得有名下独立资产，包括房产、车辆、银行卡、在其他公司持股、等等。房子车子都以公司的名义购买，个人只有使用权；个人银行卡与在其他公司持股附带合同约束（见于后文）。
• 没有工资、分红。仅有子账户，成员支配公司子账户，一切开支每月公示、每月会议评估大家开支的合理性。子账户额度是一个复杂函数（见于后文表格），每月子账户补满。
• 由于公司不支持子账户，作为妥协，子账户在实体上使用个人银行卡，但附带合同约束：所有开支公示，离职时收回余额、并追缴过去三个月内被评为【不合理】的开支。
• 公司为每个成员购置30万保额的信托，当公司破产或成员离职时获得。此数值不随公司发展而变化，用于让成员【离开公司则一无所获，因此不可轻易离开】【你并非离开公司就无法生存，公司不可剥削你】。

方案：五平等之信息平等

决策不同，往往来自于信息不同。基于此，让信息平等：

• 成员拥有调阅权。一切信息都可以查看。
• 成员拥有质询权。一切信息都可以提问，其他人必须回答。
• 成员拥有提案权。对于提案，成员会必须讨论与表决。

此外，所有成员需书写四类单向信息：

• 日志：按时间记录自己的实际日程。
• 一级信息：所有成员必须阅读。通常是新闻分享、重要反思感悟、原始案例概括。
• 二级信息：所有成员自愿阅读。通常是随笔草稿、自言自语、心情记录。
• 三级信息：所有成员必须视为没看到。通常是一闪而过后被否决压抑的念头、隐私信息。

二级信息可以发现许多隐患（例如发现他人遇到的问题并去辅助解决），三级信息可以用于佐证猜想与困惑。 基于此，成员之间可以了解彼此，避免信息不透明导致的怨恨与猜忌。

方案：五平等之能力平等

此处的能力并非指专业能力，而是指通用素质能力：

• 研究能力：遇到新问题，解决新问题的能力。通过【不断解决一系列越来越难的新问题】来获得。
• 学习能力：遇到需要的新知识，先自己研究，再读书印证（而非直接读书）。
• 理性思维：讲逻辑，理性思考，不因愤怒与兴奋等情绪冲动决策与发言。
• 自我认知：能够认清楚自己的真实原因，不会出现【我无法反驳你，但你没说服我】。通过冥想来获得。
• 结构写作：能够阅读与书写结构化的文章。本质是大脑内存高，能够同时处理千字，而非十个字。（擅长说话而不擅长写作的人，其大脑只能同时处理十个字）

方案：五平等之经济平等

经济平等不是分红平等。由于风险平等中要求成员不得有名下资产，成员不会有分红。

• 成员拥有子账户，生活休闲娱乐开支可以直接支出、月末公示。每月子账户余额补齐至上限。
• 当成员需要大额支出时，例如买房使用、或扩招员工，提交成员会决议。
• 当公司获得收入时，记名义贡献。例如一个项目中A贡献30%、B贡献70%，本月此项目收入十万，那么计A贡献三万、B贡献七万。
• 贡献历史、大额支出会议历史，全部统计。与公司当前余额与月利润一起，作为后续大额支出会议时的讨论依据。

此外，关于激励：公司会设定一个几乎无法实现的终极目标，例如AGI的研发。成员入职时皆以此为理想（可以做其他业务，为了盈利以支持AGI研发）。 此后，由于信息平等制度，当一个人失去理想时、必然会在至少三级信息中有所表现。此时可以在闲聊中与其讨论理想（不引用三级，平时也会日常闲聊），然后对方会发言支持理想（团队内政治正确）。 然后，由于自我论证效应：当一个人说多了支持X时，他会真的支持X。基于此，成员会真的拥有理想。 基于理想，成员不会懈怠，一直在激励中。

方案：五平等之决策平等

决策平等是民主制的代表特征。

• 在成员会上，成员一人一票，公平表决。
• 成员会决定所有重要事项，覆盖股东会与董事会职责。包括公司章程变更、新增成员等。对于违背五平等思想的变更，成员有一票否决权。

决策平等会拖慢公司发展，因此具体的生产项目依然是独裁制：

• 每一个具体生产项目，使用一个新的子公司。母公司（成员会）对其有绝对控制权。
• 成员会可以任免子公司的CEO。成员可以兼任CEO。
• CEO对其下使用独裁制，拥有除成员会以外的最高权力，包括任免所有下级。成员会可以提名子公司高管、但不得任免子公司除CEO以外的高管（除非罢免CEO）。
• 子公司的利润的30%进入总公司，其余放在子公司账上。子公司严重亏损时，总公司成员会决定是否注资或注销子公司。

案例：深圳市轲目苦津信息技术有限公司

团队组建于2019年，公司注册于2024年。 创始人为自媒体博主，五万粉丝，付费专栏教学习方法、理性思维、自我认知，一对一教研究方法。 团队以创始人的付费专栏收入为初始资金，研究AGI。四年无收入，资金告急，研究生产项目。 2024年11月启动云团AI变声项目（软件开发与销售），截止至2025年5月，已实现：宣传视频全网3000万播放、付费用户1万人、连续4个月月收入10万元以上。

此公司于2024年10月整个月在北京参与二十余场会议，进行八次路演，无人投资，皆不看好平权制度，投资人普遍认为：要么无法收入，要么收入后团队崩溃。但如今月入十万，成员无工资，团队依然稳定；甚至当一名优秀员工希望加入成员会时，问及【作为成员后能不能多少发点工资】，一名成员回应【你要工资干什么呢？集中力量才能办大事】。（再次强调：成员虽然无工资，但衣食住行与医疗都公司负责，且每人每月有500元的奢侈开销额度。奢侈开销：将资金用于通常意义上不合理的地方） 从2019年到2024年全程网上文字交流，百万字消息记录。2024后有线下交流，但也大多使用腾讯会议录音转写。

风险：激励失效，成员退化

渐渐地，财务负责人对一切决议都弃权。 创始人与其谈话得知，他对全局信息的了解不多；而每当他提问时，营销负责人总是回复得很慢（4-12小时），这导致他不想提问了。而由于缺乏信息，因此他对决议弃权。 创始人提案：每三天一次例行信息会，在那之前大家准备要问的问题，会上集中提问与回答。 提案通过。执行一段时间后，财务负责人开始恢复参与决议。

风险：自知失效，压抑爆发

创始人经常对营销负责人提议，营销负责人经常采纳。 一次，营销负责人爆发，不再采纳，说虽然无法反驳、但过去的经验表明采纳总导致不好的结果。创始人说事实是效果不错，营销负责人说【你的建议带来负作用，我加倍努力才得到好的结果】，创始人要证据，营销负责人说【你要是要证据，那我未来就只能听你的、然后摆烂做的差，你希望这样吗？】。 创始人以上次提议为例，询问营销负责人后续的详细状况，剖析营销负责人的困境与原因，从营销负责人碎片的描述中、替营销负责人说出创始人上次建议错误的根源，得到营销负责人的认可。然后创始人表示收回上次的建议、后续反思，并且对于本次建议、营销负责人在执行中如果遇到困境、那么也可以发言，创始人会如刚才那样去深入调查、分析、反思，希望营销负责人能帮助创始人进步、发现错误；同时也希望营销负责人能增强自我认知能力，在遇到困境时自己意识到原因，长此以往后可以在面对提议时提前预知到可能产生的困境与其原因。 营销负责人答应。

风险：信息表达成本

有人遇到难题，心情烦躁，工作低效：问题迟迟没有进展，而且娱乐时间增多。他人提问其遇到的问题，其不想解释，觉得解释很麻烦、而且说了也没用、别人也非自己这方面专业的。 有人工作繁忙，每天时间排满、依然有许多工作做不完而需要舍弃。他人对自己日志有几处没看懂，提问，自己不想回答，没时间回答。 根本问题在于：信息表达是有成本的，它的收益是长期的、而非短期，而人们潜意识只重视短期收益。当大家工作轻松空闲时，信息共享没问题；但当大家繁忙焦虑时，就只想做短期重要的事情、或者熟悉的有心理预期的事情（可以写日志），不想做意外的、短期不重要的事情（回应提问）。 对此，解决办法为：面向未来。当下不要解释。 1.对于被难题卡住的人，例行尝试提供帮助，如果对方拒绝，那么暂时不管他。等他难题解决之后，聚餐讨论总结，此时他会愿意解释；或者他因难题而崩溃放弃，此时也会愿意解释。

2.对于工作繁忙的人，当没看懂其日志后，以三重方式进阶处理：一，直接提问【你日志中的XXX是什么意思？】。拒绝回答后，二，预设式提问，即说【我猜可能是：A：XXX。B：XXX。C：XXX。D：其他】。回应D且拒绝详细解释时，单向信息表达日志格式建议，即说【你可以不解释，但是：当初的日志如果你写成XXX格式，那么我就能看懂了，因此未来我希望你调整日志格式为XXX】。

风险：觉得工作无意义

当A提议B兼X项目中的一个长期职务Y时，B接受，但如果X一直没盈利，那么B做一段时间后就不想做了。因为觉得做Y没意义。 调整：提议时，表达详细理由、全局规划。无效（B答应但依然做一段时间没动力）。 调整：直接提议B兼X中的CEO。无效（B答应但依然做一段时间没动力）。 反思：传统公司中，老板的意义来自于相信X能成功，下属的意义来自于工资。在平权公司中，下属没有工资；当非初始提议者作为老板时，其稍有失败就不相信X能成功。 最终方案：B兼非老板的中层职务，提议者A兼CEO。同时，项目CEO定期开会，公示并同步项目规划，大家有质疑可以会上提问，如此重振信心。